Không chấp nhận sự an bài của cha, không đầu hàng những quy luật khó khăn của tự nhiên, luôn sáng tạo và đem lại môi trường thuận lợi cho nhân viên, Akio Morita đã đưa Sony trở thành một trong những tập đoàn đa quốc gia quyền lực nhất thế giới, góp phần đưa nước Nhật nghèo nàn về tài nguyên trở thành siêu cường kinh tế toàn cầu.
Một doanh nhân, một công ty hay một đất nước muốn trở nên hùng mạnh không chỉ cần nhằm vào mục tiêu lợi nhuận trước mắt mà phải biết đặt ra sứ mệnh lâu dài, một sứ mạng xã hội về những gì họ mong muốn mang lại cho cộng đồng, cho quốc gia. Xây dựng thương hiệu không phải là chuyện một sớm một chiều, mà cần rất nhiều thời gian, nỗ lực và sự kiên nhẫn, quyết tâm xen lẫn cả sự hy sinh, chịu đựng.
Trái lời cha vì muốn trở làm khoa học
Akio Morita sinh năm 1921, tại Nagoya, là con đầu lòng trong một gia đình 4 anh em, có truyền thống nấu rượu Sake lâu đời. Cha ông là một nhà kinh doanh với nhiều triết lý bảo thủ. Mẹ ông là một người phụ nữ điềm tĩnh, tinh tế và lịch thiệp. Ông lớn lên trong sự giàu có và hưng thịnh, chưa bao giờ biết đến sự thiếu thốn vật chất và tiền bạc.
Thời gian học trung học ông bị lôi cuốn bởi ý tưởng tự mình ghi tiếng nói của mình và tự chế tạo một chiếc máy ghi âm. Ông đã bỏ gần một năm ra để mày mò thiết kế và chế tạo nhưng lần nào cũng thất bại.
Sau đó ông quyết định thi vào nghành khoa học của Trường Đại học thứ Tám. Quyết định đó làm mọi người kinh ngạc. Vì kết quả yếu kém trong các môn học nên ông phải tự học suốt một năm miệt mài. Cuối cùng ông đã vượt qua kỳ thi, là người có kết quả thấp nhất được nhận vào Đại học thứ Tám.
Năm 1941, ông đỗ vào Đại học Hoàng gia Osaka, sau đó làm việc cho Hải quân và phục vụ cho quân đội trong suốt thời gian chiến tranh. Khi ông nghe những máy phát nhạc của nước ngoài, ông đã ao ước có thể phát minh ra một máy phát nhạc mang nhãn hiệu Nhật Bản.
Chiến tranh kết thúc, Nhật Bản thất bại. Với tư cách là thành viên của một nhóm nhà khoa học và kỹ sư đang tìm cách cải tiến vũ khí cho quân đội Nhật, Akio Morita cảm nhận thực trạng đó một cách sâu sắc. Chứng kiến cảnh hoang tàn của đất nước, ông hiểu rằng: muốn phục hưng sau chiến tranh và xây dựng một xã hội mới, nước Nhật phải huy động sức mạnh và tài năng của toàn dân tộc. Tinh thần bất khuất, tinh thần võ sĩ đạo truyền thống của người Nhật Bản đã bừng cháy trong ông.
Khởi đầu bằng 500 đô
Có một sản nghiệp đồ sộ thừa kế từ gia đình, lẽ ra Akio Morita không cần phải lăn lộn từ tay trắng đi lên. Trên đống hoang tàn đổ nát của nước Nhật sau Thế chiến II, chàng thanh niên đam mê vật lý quyết tâm biến những quy luật, định lý khô khốc thành... tiền.
Năm 1946, ông cùng người bạn Masaru Ibuka tập trung mọi nguồn lực để mở một công ty, lấy tên hiệu là Tokio Tsushin Kogyo (Công ty cơ khí vô tuyến viễn thông Tokyo) với số vốn ban đầu là 500 đôla. Công ty mới thành lập thường xuyên thiếu vốn để hoạt động. Sự khó khăn khiến ông quyết định chuyển công ty tới một căn nhà gỗ tồi tàn, đổ nát nhưng giá thuê rất rẻ ở Gotenyama.
Thời gian này ông và Ibuka nghiên cứu các loại máy ghi âm trên dây của Đức và trường Đại học Tohoku thuộc miền bắc Nhật Bản. Vào thời điểm đó không một ai ở Nhật Bản có kinh nghiệm chế tạo băng ghi âm từ tính cả, cũng không có hàng nhập khẩu. Mục tiêu của ông là phải chế tạo ra cả băng ghi âm và máy ghi âm, nếu sản xuất máy mà không có băng thì đã nhượng lại một mặt hàng béo bở cho những hãng cạnh tranh.
Khó khăn lớn nhất là phải tìm ra vật liệu nền. Ông thất vọng vì sau nhiều lần thử nghiệm vẫn không thành công, không tìm được chất liệu như mong muốn. Việc tìm chất liệu sản xuất băng đã gây nhiều khó khăn cho công ty.
Năm 1965, sau bao nỗ lực và cố gắng, thành công cũng đến với ông. Sản phẩm mới làm ra đã đạt yêu cầu. Hãng IBM của Mỹ đã chạy băng ghi âm từ tính để xây dựng bộ nhớ các dữ liệu. Loại băng từ này đã quyết định tương lai cho công ty. Lúc đó máy ghi âm cũng được hoàn thiện, cơ chế hoạt động tuyệt hảo, chất lượng đảm bảo.
Ông tin rằng khi tung ra thị trường, công ty ông sẽ ngập trong những đơn đặt hàng. Nhưng sự thật phũ phàng. Vì máy ghi âm là sản phẩm mới đối với người Nhật nên không ai biết công dụng của nó ra sao và đa số những người biết công dụng thì lại chưa thấy cần thiết phải mua. Do đó công ty chẳng bán được cho ai.
Ngay sau đó ông tìm đến tòa án tối cao Nhật Bản, thuyết phục về sự cần thiết phải lưu giữ những tài liệu, chứng cớ cũng như những lợi ích đem lại từ chiếc máy ghi âm. Cuộc thử nghiệm diễn ra và ông đã bán được 20 cái.
Khó khăn nào rồi cũng qua đi, thành công rồi cũng đến, điều còn lại duy nhất là sự dũng cảm đối mặt với mọi khó khăn, kiên trì đến tận giây phút cuối cùng. Tư duy sáng tạo, hiểu khách hàng, tấn công vào thị hiếu đã đem lại thành công lớn cho một công ty nhỏ.
Sức mạnh từ một cái tên ngắn
Năm 1953, ông quyết định tham quan phương Tây để tìm cơ hội làm ăn cho công ty. Lên chuyến máy bay có tên "Khổng lồ vượt Đại dương", ông thấy thất vọng trước tầm cỡ của Mỹ. Cái gì cũng lớn, khoảng cách kinh tế lại quá xa, nước Mỹ làm cho ông choáng ngợp. Nền kinh tế Mỹ rất thịnh vượng, đất nước này dường như có tất cả mọi thứ. Ông đã nghĩ sẽ không bán nổi những sản phẩm của công ty mình cho đất nước này.
Ông sang Đức và càng thấy nản hơn. Mặc dù Đức bị chiến tranh tàn phá nặng nề, nhưng tình hình được cải thiện rất nhanh chóng. Trong khi đó Nhật bị tàn phá khiến cho các bước tiến quá chậm chạp.
Đến Hà Lan ông càng sửng sốt hơn hơn khi nhìn thấy công ty Philips đồ sộ như thế nào, mặc dù ông đã biết trước công ty này rất thành đạt về các mặt hàng điện tử. Ông vô cùng ngạc nhiên khi thấy hãng Philips vĩ đại lại nằm trong một thị trấn nhỏ ở một vùng nhỏ trên đất nước nông nghiệp nhỏ bé như thế này. Ông nghĩ công ty của ông cũng có thể làm được như thế ở nước Nhật. Đó là một giấc mơ đã thôi thúc ông cả khi về nước.
Ông nhận thấy tên công ty mình khi đó là Tokio Tsashin Kogio Kabushiki Kaisha không phải là một cái tên hay quá dài để mong có cơ hội được mọi người biết đến. Một cái tên mới phải phục vụ hai mục đích: vừa là tên công ty, vừa là nhãn hiệu. Ông và Ibuka tra từ điển và tìm thấy một từ thật hay - "Somus" nghĩa là "âm thanh". Sau nhiều lựa chọn và phân tích, cuối cùng cái tên "Sony" ra đời.
Sony dễ nhớ và mang những thông điệp ông muốn nói. Từ đó các sản phẩm của công ty được in nhãn hiệu Sony. Cái tên Sony gắn liền ban đầu với chiếc radio bé nhỏ, xinh xinh bỏ túi. Cuối năm 1958, ông đăng ký tên hiệu Sony ở 170 nước và vùng lãnh thổ.
Nhiều tên gọi thương hiệu Việt Nam thường mang tính địa phương hoặc bắt buộc phải thuần Việt nên khó phát triển, sang thị trường nước khác dù là có chất lượng. Thương hiệu là tài sản không thể thay đổi một cách tùy tiện nên chính các nhà làm chính sách cũng cần quan tâm và nghiên cứu kỹ khi làm luật để tránh gây khó khăn cho các doanh nghiệp.
Quản lý không phải là một sự độc tài
Một công ty muốn thành công phải biết cách tạo cho tất cả nhân viên ý thức chung cùng chia sẻ số phận công ty. Công việc kinh doanh đặt rất nhiều hy vọng vào những nhân viên trẻ tuổi. Đó cũng chính là lí do hàng năm Morita đều tự mình trò chuyện với các sinh viên đại học sắp ra trường.
Hơn 40 năm, năm nào ông cũng diễn thuyết các sinh viên sắp tốt nghiệp để lựa chọn nhân tài cho công ty. Khi ra nhập công ty, ông khuyên họ làm việc lâu dài vì với ông, không ai có thể sống hai lần, và muốn thời gian làm việc tại Sony sẽ là thời kỳ đẹp nhất của các nhân viên.
Đối với người lao động, ông luôn cố gắng tạo ra sự bình đẳng, không phân biệt đối xử giữa nhân viên văn phòng và công nhân. Ông cũng tìm kiếm những người có khả năng thuyết phục đứng vào cương vị lãnh đạo nghiệp đoàn. Trong công ty ông hiếm có thái độ thù địch giữa các đồng nghiệp hay những người kiếm sống bằng những thủ đoạn chống lại nhau.
Morita chủ trương là dù ở bất kỳ nơi nào trên thế giới, cán bộ nhân viên đều là thành viên của đại gia đình Sony. Vì thế tất cả mọi người đều mặc một loại áo và ăn uống trong một quán café chỉ dành cho một tầng lớp. Cách này giúp họ hiểu rằng không nên phân biệt đối xử. Ông không dành phòng làm việc riêng cho bất kỳ thành viên ban quản trị nào ngay cả đối với những người đứng đầu nhà máy.
Để thắt chặt quan hệ đồng nghiệp trong công việc và để có sự gần gũi với các cán bộ quản lý thấp hơn, ông cùng thường ăn tối và trò chuyện với họ đến khuya. Ông đã học được rất nhiều điều bằng cách lắng nghe nhân viên vì rốt cuộc không phải chỉ cán bộ quản lý mới có sự khôn ngoan.
Ông luôn tự đặt cho mình nhiệm vụ phải gặp gỡ nhân viên, tìm hiểu về họ và xuống thăm cơ sở. Ông khuyến khích tất cả các cán bộ tìm hiểu về các nhân viên trong công ty và khuyên họ không nên ngồi ở văn phòng suốt ngày.
Một lần ông bước chân vào văn phòng Dịch vụ Du lịch Sony và nói: "Tôi đến đây để trình diện trước các bạn. Tôi chắc các bạn đã biết tôi do nhìn thấy tôi trên truyền hình hoặc báo chí, vì thế tôi nghĩ có lẽ các bạn sẽ thấy thú vị khi nhìn thấy Morita này bằng xương bằng thịt". Mọi người đều bật cười và trò chuyện với ông vui vẻ.
Một lần khác một anh quản lý rủ ông chụp ảnh, ông đã chụp với hơn 40 người và đánh giá cao thái độ và cách cư xử của người quản lý: "Anh hiểu rõ chính sách của gia đình Sony đấy".
Vào dịp kỷ niệm 25 năm thành lập chi nhánh ở Mỹ - Sony America, ông đã bay tới đó và tham dự chuyến dã ngoại với cán bộ công ty và ăn tối với công nhân tại các nhà máy ở Dothan, Alabama và Sandiego. Ông còn đi ăn tối và khiêu vũ cùng các nhân viên ở Chicago và LosAngeles.
Lãnh đạo phải là một người giỏi lắng nghe
Với ông, công ty sẽ chẳng đi đến đâu nếu mọi suy nghĩ đều phụ thuộc vào Hội đồng quản trị. Mọi thành viên trong công ty phải đóng góp trí tuệ, kể cả các nhân viên ở cấp thấp. Chẳng thế có tiến bộ nếu như tất cả mọi người làm đúng những gì cấp trước đã làm.
Hàng năm ông nhận được trung bình 8 kiến nghị từ mỗi nhân viên. Ông thường nói với họ rằng không nên quá lo lắng về những gì cấp trên nói: "Hãy cứ thực hiện công việc mà không cần chờ đợi sự chỉ dẫn". Với các nhà quản lý, ông cho rằng đây là yếu tố giúp phát huy năng lực và tính sáng tạo của mỗi nhân viên dưới quyền họ. Do đó cán bộ quản lý không nên nhồi nhét vào đầu họ những định kiến vì như thế tính sáng tạo của họ sẽ mất đi trước khi có cơ hội bộc lộ và phát huy.
Ông cũng cho rằng thật không khôn ngoan nếu cứ phải quy định trách nhiệm cá nhân một cách quá rõ ràng. Bởi mọi người đều hoạt động như một thành viên trong gia đình, sẵn sàng làm bất cứ việc gì cần thiết. Nếu có sai sót xảy ra, mọi việc sẽ chỉ tệ đi khi ban quản trị cố tìm ra người mắc sai lầm. Điều này hết sức nguy hiểm, nếu không muốn nói là ngu ngốc. Với ông điều quan trọng là không phải đổ lỗi lên ai mà là tìm ra nguyên nhân dẫn đến sai sót đó, vì ai cũng có thể mắc sai lầm.
Ông từng tuyên bố trước nhân viên Sony rằng: "Các bạn hãy mạnh dạn làm những gì các bạn cho là đúng. Nếu chẳng may mắc sai lầm thì các bạn có thể rút được kinh nghiệm quý báu. Chỉ cần các bạn đừng mắc một sai lầm 2 lần".
Với ông, không có "ô dù vàng" nào cho những cán bộ quản lý trừ việc đảm bảo cho họ một cuộc sống giản dị và một công việc có tính xây dựng. Khi công ty gặp khó khăn, chính những nhà quản lý cấp cao sẽ phải chịu cắt giảm tiền lương, rồi mới đến các nhân viên cấp dưới.
Theo ông, hiệu quả công việc của nhà quản lý được đánh giá bằng khả năng tổ chức và quản lý nhiều nhân viên và mức độ thành công của chính anh ta trong công việc phát huy năng lực của mỗi cá nhân và đưa họ vào môi trường làm việc hợp tác. Đó chính là ý nghĩa của quản trị.
Ông nói với các cán bộ quản lý của công ty rằng: "Điều mà các anh cần chứng tỏ cho nhân viên của mình thấy không phải anh là một nghệ sĩ xiếc tự mình biểu diễn trên dây mà các anh đã cố gắng như thế nào để lôi kéo được nhiều người sẵn sàng làm theo anh và nhiệt tình đóng góp công sức bản thân cho công ty. Nếu các anh làm được như thế thì tự bản thân việc kinh doanh sẽ tốt đẹp".
Vươn ra thế giới bằng năng lực con người
Một quốc gia không có tài nguyên thiên nhiên như Nhật Bản, chiến tranh tàn phá càng làm cho nền kinh tế phục hồi chậm chạp. Thứ duy nhất mà Nhật Bản có là năng lực sản xuất của con người. Không còn lựa chọn nào khác là phải nhìn ra thế giới.
Trước chiến tranh, nhiều hàng tiêu dùng có chất lượng cao của Nhật hầu như không được thế giới biết đến, ấn tượng về những sản phẩm có dòng chữ "Made in Japan" xuất đi các nước thời kỳ trước chiến tranh rất mờ nhạt.
Ông thấy cần phải khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm do công ty ông chế tạo. Để làm việc ấy, ông đưa ra thị trường một số sản phẩm mới toanh, chưa từng có như radio bán dẫn và tivi cá nhân. Sony được coi là công ty tiên phong hay "cơ sở thí nghiệm của ngành điện tử", các đại gia trong ngành sẽ quan sát sản phẩm của Sony được đón nhận rao sao để quyết định có nên đổ xô vào sản xuất và tung ra sản phẩm tương tự.
Để tránh rủi ro, ông tách 6% doanh thu cho việc nghiên cứu và phát triển (R&D). Bí quyết thành công là tạo ra nhu cầu cho khách hàng bằng những sản phẩm mới thay vì hỏi họ ưa thích sản phẩm gì. Sự ra đời của máy nghe nhạc Walkman là thành công lớn của Sony. Công ty đã tiêu thụ được khoảng 20 triệu vớihơn 70 mẫu sản phẩm này. Walkman đã làm thay đổi thói quen nghe nhạc của hàng chục triệu người trên thế giới.
Sony trở thành một trong những tập đoàn hùng mạnh nhất thế giới trong lĩnh vực điện tử. Từ xuất phát điểm là 20 kỹ sư tập trung trong một khu nhà bị tàn phá bởi chiến tranh (năm 1946), đến nay, Sony đã có tới hơn 160.000 nhân viên và doanh số đạt hơn 60 tỷ USD mỗi năm. Sản phẩm của Sony có mặt ở mọi thị trường trên thế giới.
Tạo nên giá trị và sự thịnh vượng cho công ty, đưa thương hiệu "Made in Japan" lên tầm thế giới, áp dụng những nét đặc trưng văn hóa dân tộc vào quản lý và thúc đẩy công nghệ mới, góp phần vào sự phát triển thần kỳ của kinh tế Nhật Bản, Akia Morita có thể nói không ngoa là người chắp cánh ước mơ của nước Nhật cũng như khát vọng của cả một thệ hệ thanh niên Nhật Bản muốn thoát ra khỏi khó khăn, nghèo nàn và vươn mình ra thế giới.
st: vietnamweek
0 Comments